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一、董明珠性格
【 · 发布:金匀 2006-04-26 22:38 】 http://www.mfzq.com.cn/Blog/Diary.aspx?cid=1000&Data=S&Tid=449194
转t 2004年的
“国有的”格力电器
这种风风火火的改制运动却并没有涉及到“大儿子”格力电器。2003年格力电器纳税超过5亿元，是中国上市公司纳税百强，并在空调业中排名第一。
不过，格力电器创业者之
一、董事长朱江洪今年也曾透过媒体表达了期待转制的心愿。6月初，朱江洪在接受媒体采访时首度表态：改制的关键是要引入战略投资者，分散股权，不要国有股一股独大。
如今，珠海市政府通过格力集团仍控股格力电器约50.3%。在竞争如此激烈的空调行业里，前三甲中，美的已是民营企业，海尔今年曲线MBO已暗渡陈仓，而中国空调业的“一哥”格力电器仍是国有绝对控股。
去年12月份在格力电器四期工程落成庆典晚会开场前，记者与朱江洪攀谈了几句：
第一财经日报：祝贺您朱总，格力电器又“长个儿”了。
朱江洪：做企业不容易，除了生产、销售，还有来自社会各方面的一些压力，有一些深层次的困难是外面很难体会的。
第一财经日报：有没有想过从深层次去解决呢？
朱江洪：想过，但最终决定权在(珠海)市政府，企业好，有分红，政府为什么要放手？
第一财经日报：您再过一两年就60岁，有没想过在退休前解决这个问题？
朱江洪：想过，但还是要看政府的态度。
第一财经日报：您60岁会退体吗？朱江洪：我想会的。干企业，太累了。
第一财经日报：转制会不会是您目前思考的重点？
朱江洪：不管转不转制，研发都是要的，不能因为这个而影响了企业的正常发展，我想得最多的还是科研。
呵呵 说的是真话！
叶志雄董事长在年度经营工作会议上的讲话
（2006年3月23日）
(2006-4-24 14:55:17)
同志们：
今天上午，陈元和总裁代表集团经营班子作了2006年度经营工作报告，并就安全生产工作作了部署，格力电器、格力罗西尼等7家企业围绕如何完成年度经营工作任务、加强企业经营管理、加快企业发展等问题作了大会发言，我完全同意他们的看法。刚才，会议又进行了分组讨论，大家畅所欲言，各抒己见，既对完成年度目标充满了信心，又客观地评价了面临的市场风险，讨论十分深入。下面我再谈两个方面的问题：
一、对集团目前局势的评估
2005年，集团在缓和债务危机、抓内部管理和推进新的发展三个方面做了大量工作，应该说成效是明显的，虽遇到相当多的困难，但在市府、市国资委的支持和各企业的努力下，还是有了一份不错的财报。
缓和债务危机方面。完成了债务重组，维护了格力的形象。如不顺利完成的话，债权银行采取任何法律行动，对集团所有成员企业都会带来不利影响，想独善其身几乎是不可能的，因为对方有多种选择和方法，目的就是要维护其自身权益。
当然，谈判过程是很艰难的，今天稳固的局面的确来之不易，许多同志参与其中，感受应该十分深刻。我们没有乱，业务稳固发展，也是谈判成功的重要外部因素。
抓内部管理方面。强化了内部管理，几家企业精简了人员，强化了内控机制，降低了风险。因为过去出的问题主要都是在管理上，是人出了问题。虽然人的问题不是一朝一夕能彻底解决的，但至少我们可在防范和监督上下功夫，从源头上减少出大问题的机率。从长远看，还是要靠制度。
推进新的发展方面。发展始终是我们工作的关键所在。在困难重重之下，我们还是奋力拼搏，创造了一个良好的局面，如龙山压缩机和民众小家电项目的竣工、投产，旺角广场的营业，高栏码头的动工，御枫美筑的成功营销等。
对于集团去年的工作，可能也会有不同的看法和评价。其实如果眼光看远一点，集团没有倒下去，成员企业获得了发展，就是最大的成功。要知道，我们的回旋余地和选择因多方困难而局限很大，付出相对多一点是在所难免的，关键是企业有了发展。
基于上述原因，也就形成了现面对的两大矛盾，这也构成了集团最大的问题和困难。
第一，庞大的债务和项目融资的矛盾。这里的“庞大”并非集团承受力之上的，现在的资产负债率并不算高，问题是现在的债务是长期形成的，特别是从石化承接的那部分，债务重组后银行视为不良资产，对新项目和发展所需新的授信就带来了困难。而且，庞大债务加重了我们的财务支出，这又为本已困难的资金状况增添了压力。
第二，庞大的资产和现金流不足的矛盾。这两年我们尽管通过政府用土地冲抵债务、变现资产等途径筹措了大笔资金，但基本上都用去堵石化片形成的窟窿了，许多有效资产要变成现金流尚需时日，如码头仓储和房地产，前景都很好，但需要一段时间才有产出，而且在达到大量现金回笼之前恰恰需要大量的现金投入，外界就很担心我们的现金流。这种状态就形成了我们有实力但底气不足。
二、今年工作要抓住的重点和突破口
总的要求就是要围绕发展和改革两大主题展开工作。一些具体工作，陈总裁的报告中已讲了很多，我只是强调一些要点。
第一，要围绕前面所说的二大矛盾进行化解工作。因为这些矛盾一环扣一环，不化解就解不开结。从目前看，减债的最大来源是引进战略投资者，对此工作市府已有明确要求。只有对一些旧有债务清偿后，银行才能对项目新增放款，项目才有启动资金，否则，长期拖下去，就是死结，后果就是等死。这种“死”会很难看，如同捧着金饭碗饿死。看这个问题要有大局观，还要从企业的利益最大化考虑。再之，矛盾的化解关系到新项目的资金落实，从长远看就是关系集团未来的现金流。有的项目甚至不一定有很大的现金流，但对集团影响较大，且长远价值增长会很大，如高栏的码头仓储项目，湾仔的“欢乐湾”项目都是如此。
从另一个方面看，加快新项目推进，就是为了形成集团新的增长点和发展后劲。一个企业没有亮点，没有新的扩张，就显得江河日下，死气沉沉，竞争力也就下降，因为你连吸引别人眼球的东西都没有了，那形象从何而来？外界怎么会对你有信心？现阶段，要重点完成或推进电器六期工程、码头仓储、压缩机技改、电机项目、香樟美筑开发项目、格力广场项目和“欢乐湾”项目等。总之，这一两年新的资本性开支较大，且需要调整和改善我们的资产结构及质量来达到目标，任务很重，压力很大。
第二，要在提高内部管理水平、控制风险的同时建立有效的长效激励机制。这是一个很大的题目，过去出的大问题，主要成因是人和管理机制出了大问题，现在亡羊补牢，怎么做，如何防止出新的问题，才是我们要突破的。
一个企业，有好人没有健全的管理制度是不够的，时间长了好人也有可能变坏，所以，集团去年开始在这方面下了不少功夫，一些企业也重视了风控，强化了内部管理。这是一项长期任务。
当然，好的制度也不一定就能完全管得了人。人都有想法，有欲望，尤其是做企业的人，他在直接创造财富。企业是靠人去做的，要使人的最大能力发挥出来，让他乐意去创造、去拼搏，就要将其利益和企业捆在一块，俱荣俱损，这就是激励机制的建立。
这方面，近年来讨论得沸沸扬扬，伴随着国企改革的深化，也有不少新提法、新办法、新规定，如MBO、增量奖股、股权激励、增资扩股、股权收购、股票期权等等。电器通过股改已有突破，我想集团应在这方面根据不同企业不同情况进行探索，只要是政策允许范围内的方法都可考虑。总的目标就是保持经营队伍稳固，保持企业持续健康发展。我希望大家辛苦工作把企业搞好了，经营者和员工都能实实在在地分享到成果，并有干劲、有追求地把企业做得更好，形成良性循环。
集团考虑成立改革专责小组，进行专题研究，实事求是、合情合理地推进这项工作，当然不能随心所欲，违反政策规定，毕竟我们都是国企，有政策和国资部门管着呢。
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